„Wir glauben, dass Menschen von sich aus etwas erreichen und mit Begeisterung ihr Bestes geben wollen“

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Dienstag, 22. November 2016

„Wir glauben, dass Menschen von sich aus etwas erreichen und mit Begeisterung ihr Bestes geben wollen“

AugenhöhewegeWenn es bei der Deutschen Bahn um IT geht, ist DB Systel gefragt. Rund 3.600 Mitarbeiter unterstützen als interne Partner für IT-Dienstleistungen den DB Konzern mit moderner und effizienter Informations- und Kommunikationstechnologie.

DB Systel hat eine bewegte Geschichte hinter sich. Veränderungen standen schon häufiger auf der Tagesordnung. Auch aktuell ist Change wieder das bestimmende Thema. Doch dieses Mal läuft vieles anders. Selbstbestimmter. Von der Basis getragen. Mit so viel Engagement wie nie. Woher das kommt, wollte ich genauer wissen. Und habe nachgefragt bei einem, der mitten drin ist im Geschehen: Dr. Martin Strunk, Senior Manager und seit 16 Jahren bei DB Systel.

Was macht den derzeitigen Veränderungsprozess bei DB Systel so besonders, was läuft anders als in anderen Change Prozessen?

Ich glaube, der entscheidende Unterschied ist, dass die Veränderungen dieses Mal von einer großen Anzahl von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus unterschiedlichen Organisationseinheiten mit sehr großen Freiheitsgraden selbst vorangetrieben werden.

Was ist die Vision für den Wandel und wie wurde sie entwickelt?

Die strategische Vision für die DB Systel „Code Zukunft“ wurde zunächst ganz klassisch in der Unternehmensentwicklung erarbeitet. Dabei wurde zunächst formuliert, welche Rollen wir als DB Systel in Zukunft einnehmen wollen: neben der uns vertrauten Rolle des IT-Service Providers wurden auch die Rollen „IT-Enabler/Integrator“ und „Digital Innovator“ als Ziele formuliert. Und es war schnell klar: es muss sich nicht nur ändern, was wir machen, sondern auch wie wir es machen. Zudem gab es einen starken Veränderungsdruck im gesamten Konzern durch die Digitale Transformation, welche die Mobilitäts- und Logistikbranche vor immense Herausforderung stellt. Die Digitale Transformation bietet aber auch große Chancen - gerade auch für uns in der IT. Diese Chance wollten wir nutzen.

„Wenn die Geschäftsführung „oben“ sagt, dass „unten“ agil gearbeitet werden muss, kann man eigentlich gleich aufhören.“

Wie konnten Sie die Kolleginnen und Kollegen zum Mitmachen bewegt werden?

Ich glaube mittlerweile, dass Menschen überhaupt nicht bewegt und motiviert werden müssen. Stattdessen sollten wir einfach aufhören, die Menschen zu demotivieren und einzuschränken. Es sind Menschen, die den Erfolg gestalten! Dafür benötigen wir aber vor allem ein positives Menschenbild: „Wir glauben, dass Menschen von sich aus etwas erreichen und mit Begeisterung ihr Bestes geben wollen. Dieser Glaube an den Menschen prägt die Art, wie wir unsere Organisation entwickeln, wie wir zusammenarbeiten und wie wir Entscheidungen treffen." Ich persönlich war sehr froh darüber, dass dieses Zitat unserer Geschäftsführerin, Christa Koenen, in der Mitarbeiter-Publikation „Wir Systelaner" gleich zu Beginn in den Vordergrund gestellt wurde.

Was denken Sie, war der entscheidende Hebel im laufenden Veränderungsprozess? Was hat zu einer besonderen Dynamik geführt?

Der entscheidende Hebel war sicherlich die Gründung themenspezifischer „Initiativen“, wie z.B. die Initiative „Mitarbeiter, Führung und Kultur" im Rahmen unserer Strategie „Code Zukunft". Jede Mitarbeiterin/ jeder Mitarbeiter durfte in diesen Initiativen mitarbeiten! Entsprechende Freiheitsgrade für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wurden eingeräumt; zudem war die Initiative mit ausreichendem Budget ausgestattet. Ein Top-Management-Sponsor konnte zudem Hindernisse aus dem Weg räumen, wenn es an irgendeiner Stelle hieß: „Da geht so nicht!", „Das dürft ihr nicht!" oder „Das haben wir doch schon immer so gemacht!".

Gerade am Anfang haben sich die Kolleginnen und Kollegen in der Initiative andere Unternehmen mit einer sehr partizipativen und agilen Kultur angeschaut. Inspirationen von Management-Vordenkern wie Jurgen Appello („Management 3.0“), Nils Pfläging („Organisation für Komplexität), Lars Vollmer („Zurück an die Arbeit“) und Frederic Laloux („Reinventing Organizations“) sowie Impulse aus der „Augenhöhe-Bewegung“ wurden bereitwillig aufgenommen. Bücher zum agilen Organisationsdesign, wie z.B. „Organisation in der digitalen Zeit" von Malte Foegen oder „Agile Organization Design“ von Sriram Narayan, machten die Runde. Daraus wurde für uns als DB Systel ein eigener Weg entwickelt.

„Hier wird Führung unternehmensweit als Dienstleitung für Mitarbeiter, als „Servant Leadership“, definiert.“

Wieso hat das besser funktioniert als Sie das aus früheren Change Vorhaben kannten?

Zum einen ist hier die Top-Management Unterstützung zu nennen. Wenn die Geschäftsführung „oben“ sagt, dass „unten" agil gearbeitet werden muss, kann man eigentlich gleich aufhören. Das führt nur zu Frust und ausgebrannten Mitarbeitern. Für alle war wichtig zu sehen, dass sich auch das Management „die gleiche agile Medizin" verordnet.

Zum anderen sind die Freiwilligkeit und Selbstverantwortung der Kolleginnen und Kollegen in der Initiative zu nennen. Nur mit dem Wissen auch wirklich etwas bewegen zu können, kann das Engagement der Mitarbeiter auch gehalten und ausgeweitet werden.

Welche Erfolge haben Sie bereits verbucht?

So merkwürdig es klingen mag: Der nachhaltigste Erfolg war die Formulierung eines verbindlichen Verständnisses zwischen Kunde, Mitarbeiter und Führungskraft in fünf kurzen und prägnanten Sätzen. Hier wird Führung unternehmensweit als Dienstleitung für Mitarbeiter, als „Servant Leadership“, definiert. Und: Führungskraft und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe. Dabei denken wir nicht mehr in Hierarchien sondern in Netzwerken.

Aus diesem Verständnis konnten wir kraftvoll grundlegende Dinge ändern. Zum Beispiel wurde die bisherige, häufig demotivierende Leistungsbewertung im jährlichen Mitarbeitergespräch komplett abgeschafft. Stattdessen stehen das Wachstum und die Entwicklung des Mitarbeiters im Vordergrund. Dabei liegt die Verantwortung für die Entwicklung stets beim Mitarbeiter selbst, die Führungskraft agiert als erster Personalentwickler und als „Servant Leader“.

„Die größte Überraschung für mich war zu sehen, welche Talente und Fähigkeiten in Menschen stecken, wenn man sie einfach arbeiten lässt“

Welche Rolle spielt ein agiles Vorgehen in diesem Veränderungsprozess?

Ein agiles Vorgehen ist für Veränderung unabdingbar. Wir leben heute mehr denn je in einer komplexen Welt, die genaue Vorhersagen nahezu unmöglich macht. Agilität ist die Antwort auf die Komplexität, weil sie ein System adaptiv macht: agile Systeme können auf Veränderungen reagieren, ohne das Chaos und Stress ausbrechen. Das ist auch der Grund, warum agile Vorgehensweisen wie Scrum, die ja aus der Softwareentwicklung stammen, nicht nur auf IT-Fragestellungen angewendet können. So kann ich beispielsweise auch eine Personalentwicklungsstrategie für einen Konzern mit über 300.000 Mitarbeitern agil entwickeln!

Was hat Sie in dem bisherigen Prozessverlauf besonders überrascht?

Die größte Überraschung für mich war zu sehen, welche Talente und Fähigkeiten in Menschen stecken, wenn man sie einfach arbeiten ässt! Es ist toll, wenn Großgruppenveranstaltungen wie die Zukunftstage der DB Systel, von den Mitarbeitern mit Herzblut selbst organisiert werden können - ganz ohne Berater - die Mitarbeiter daran lernen und wachsen.

Welche Herausforderungen gilt es noch zu meistern?

An Herausforderungen mangelt es wirklich nicht: so langsam wird uns allen klar, wie schnell man wieder in alte Handlungsmuster zurückfällt, gerade bei Misserfolgen. Daher arbeiten wir jetzt verstärkt an der Etablierung einer positiven Fehlerkultur. Als eine der erster Maßnahmen werden wir demnächst eine „Fuck-up-Night“ veranstalten, bei der wir den Mut von „Andersmachern" wertschätzen wollen - auch wenn das Ergebnis nicht so ausgefallen ist, wie man sich das am Anfang vorgestellt hat. Sie sehen: wir möchten weiter lernen und bleiben daher experimentierfreudig!

Lieber Herr Dr. Strunk, wir danken Ihnen ganz herzlich für dieses Gespräch!

Autor: Das Interview führte Sabine Grözinger

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