Veränderungskommunikation: Gut organisiert durch stürmische Zeiten

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Dienstag, 10. Juli 2018

Veränderungskommunikation: Gut organisiert durch stürmische Zeiten

WelleWenn im Wandel die Wellen höher schlagen, kann schnell mal operative Hektik ausbrechen. Umso wichtiger, dass die Kommunikationsverantwortlichen von Beginn an organisatorisch gut aufgestellt sind.

Denn gerade in Veränderungsprozessen brauchen Kommunikationsmanager mehr als verlässliche Informationen aus erster Hand. Neben einem gutem Gespür für die Gesamtlage sind vor allem effiziente Freigabeprozesse mit vielen unterschiedlichen Beteiligten gefragt. Da aber Change-Vorhaben häufig in einer Projektorganisation durchgeführt werden, sind die Abstimmungswege und Verantwortlichkeiten anders gelagert als im sonstigen Tagesgeschäft. 

Team aus Mächtigen, Fachexperten und Betroffenen zusammenstellen

Nach meiner Erfahrung hat es sich daher bewährt, ein entscheidungsfähiges Gremium
für die Kommunikation in Veränderungsprozessen zu bilden. Stellen Sie hierfür
am besten eine Arbeitsgruppe aus Mächtigen, Fachexperten und Betroffenen
zusammen. Manchmal kann es darüber hinaus sinnvoll sein, weitere wichtige
Meinungsbildner mit hinzuzuziehen. Folgender Teilnehmerkreis wäre konkret
denkbar:

1. Auftraggeber für das Veränderungsvorhaben ( in der Regel ein Vertreter aus dem
Top-Management bzw. der Unternehmenslenker)

2. Personalchef/HR-Leiter

3. Leiter Kommunikation bzw. der Verantwortliche für die Change Kommunikation

4. Vertreter aus dem Betriebsrat

5. Leiter des Veränderungsprojektes bzw. des Gesamtprogramms

6. sowie Vertreter aus den Unternehmensbereichen, die besonders von den
Veränderungen betroffen sind. Diese können auch temporär - also jeweils
bei Bedarf - hingezogen werden.

Rollen, Verantwortlichkeiten und Freigabeprozesse definieren

Immer mal wieder werde ich gefragt, warum es eine so große Gruppe sein soll. Die Erfahrung zeigt, dass ein enger Schulterschluss in diesem Teilnehmerkreis die  Kommunikation in komplexen und auch herausfordernden Veränderungsprozessen besonders effizient und wirkungsvoll macht. Und damit die Veränderung optimal unterstützt. Denn die Mitglieder stimmen nicht nur Kommunikationskonzepte und Maßnahmenpläne miteinander ab. Vielmehr werden hier Stimmungsbilder aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation berücksichtigt und der Verlauf des Veränderungsprojekts aus verschiedenen Perspektiven gemeinsam beleuchtet. Auf dieser soliden Grundlage können jeweils besonders passende und damit wirksamere Maßnahmen und Vorgehensweisen entwickelt werden.

Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass die Lösungen – aufgrund des gemeinsamen
Durchdenkens in der Gruppe – auch von allen akzeptiert und damit mitgetragen werden. Dies wiederum führt dazu, dass die Kommunikation inhaltlich und auch von der zeitlichen Abfolge besonders zielführend gesteuert werden kann. Zudem werden die Mitglieder des Kommunikationsteams automatisch zu Multiplikatoren im Kommunikationsprozess.

Möglichst gleich zu Beginn der Zusammenarbeit sollten Rollen, Verantwortlichkeiten und Freigabeprozesse festgelegt werden. Um die Meetings produktiv zu gestalten, halte ich es für sinnvoll, dass der Kommunikationsverantwortliche vorab Diskussionsgrundlagen erarbeitet, die dann in der Gruppe besprochen werden. In besonders heiklen Phasen der Veränderungen lohnt es sich, gemeinsam zunächst Hypothesen zur Ausgangssituation zu entwickeln und dann erst weitere Schritte auszuarbeiten. Auch eine regelmäßige Analyse der Stakeholder und des Projektumfeldes sind hilfreich, um im Veränderungsprozess die richtigen Interventionen setzen zu können.

Betriebsrat und Top-Management einbinden

Eine besonders vertrauensbildende Maßnahme stellt die direkte Einbindung des Betriebsrats dar. Dadurch kann zum Beispiel der Verdacht ausgeräumt werden, dass es hinter der offiziell verkündeten Veränderung eine „Hidden Agenda" gibt. Vorausgesetzt, dass auch Mächtige in der Gruppe vertreten sind. 

Die Präsenz der Mächtigen ist auch noch aus einem anderen Grund wichtig. Ich habe es schon erlebt, dass eine Gruppe zunächst mit einem Mitglied aus dem Top-Management besetzt war. In dieser Zeit war das Kommunikationsteam produktiv und auch handlungsfähig. Als der Top-Manager die Gruppe verließ, war diese nur noch ein „zahnloser Tiger". Maßnahmenpläne wurden zwar entwickelt, aber die Abstimmungsprozesse danach waren besonders langwierig. Denn gerade das Top-Management hat in Zeiten der Veränderung viele wichtige Themen auf dem Tisch. Kommunikation kommt dann schnell mal zu kurz. Auch dem wird durch regelmäßige Meetings der Projektgruppe und einem festen Mitglied aus dem Top-Management von Beginn an vorgebeugt.

Ausreichend Ressourcen fürs Operative einplanen

Und noch eine wichtige Empfehlung zur Arbeitsorganisation in Veränderungsprozessen: Sorgen Sie für ausreichend Ressourcen, um administrative Aufgaben bewältigen zu
können. Für die operative Unterstützung deshalb am besten schon eine weitere Kraft im Kommunikationsteam mit einplanen.

Ein hoher Arbeitsaufwand entsteht ja vor allem dort, wo viele ihn gar nicht sehen. Denn
damit Sie auch in hektischen Zeiten handlungsfähig sind, müssen zum Beispiel Verteiler regelmäßig gepflegt, schnell mal Einladungen getextet, Räume gebucht, Webkonferenzen organisiert oder Mitarbeiterfragen beantwortet werden. Unwichtiger Kleinkram? Aus meiner Sicht entscheidet gerade eine hohe Sorgfalt bei diesen scheinbaren Kleinigkeiten darüber, wie professionell Ihre Kommunikationsarbeit wahrgenommen wird. Zudem wollen Projektpläne und Aufgabenlisten erstellt werden. Und wenn dann noch die Erfolgskontrolle möglich ist, umso besser. All diese operativen Aufgaben sind neben der passenden Kommunikationsstrategie, der Beratung der Kommunikatoren und dem Orchestrieren der Kommunikationsinstrumente noch zu bewältigen. Und darauf kommt es ja beim Erfolg der Veränderungskommunikation mindestens genauso an wie auf die berühmte Liebe zum Detail.

Autor: Sabine Grözinger